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Für Unternehmen, die auch zukünftig wachsen möchten, ist die Gewinnung von neuen und die Bindung von bestehenden Mitarbeitenden ebenso essenziell wie die Steigerung der Motivation und Leistungsbereitschaft des aktuellen Teams.

Einige von Euch haben sicherlich den HR Insights Report 2024 von Personio durchgelesen. Die Studie zeigt, dass sich die Motivation der Arbeitnehmenden aktuell auf einem Tiefstand befindet.

  • 27 % der Befragten begründeten dies mit fehlenden Aufstiegschancen.
  • Ebenfalls 27 % nannten an dieser Stelle mangelnde Wertschätzung als Auslöser.
     

Was also tun, um die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu fördern?


👉 Ein Teil der Lösung, die ich für mein Unternehmen gefunden habe, ist das Aufzeigen von transparenten Karrierepfaden. 

Ein Karrierepfad führt nicht nur „nach oben“ als Führungslaufbahn mit disziplinarischer Verantwortung, sondern kann ebenso in die Breite als Fachlaufbahn führen. Beide Karrierepfade existieren nebeneinander und sind gleich relevant für den Unternehmenserfolg. 

In unseren Karrierepfaden möchten wir eine klare Perspektive bieten und Antworten auf die folgenden Fragen geben:

  • Zweck: Warum ist meine Rolle für den Unternehmenserfolg erforderlich?
  • Verantwortlichkeiten: Wie trägt meine Rolle zum Unternehmenserfolg bei?
  • Ziele: Was kann ich erreichen?
  • Vision: Wo sieht das Unternehmen mich in der Zukunft?

Auch die individuelle Perspektive sollte berücksichtigt werden. Hierzu zählen Fragestellungen wie: 

  • Welchen Weg möchten die Mitarbeitenden selbst gehen? 
  • Wo möchten sie sich hinentwickeln?
     

🧰 Baukasten: “Karrierepfad”

  1. Bestandsaufnahme

    Damit wir die Karrierepfade implementieren können, ist eine Bestandsaufnahme der bereits vorhandenen Rollen erforderlich. Diese Überprüfung gibt uns Antworten darauf, ob die Rolle in Zukunft noch benötigt wird, ob gänzlich neue Rollen entstehen oder Anpassungen der bestehenden erforderlich sind. 

    Meine Erfahrung zeigt, dass jede Rolle einen Purpose, klare Verantwortlichkeiten sowie Vision und Ziele benötigen, die zur Erfüllung der Rolle beitragen. Diese Informationen schaffen das Fundament jeder Rolle im Unternehmen. Ergänzt wird dies noch durch eine Übersicht der Aufgaben, um deutlich zu machen, wie die o.g. Punkte umgesetzt werden.

     

  2. Karrierestufen definieren

    Mit solch einer Bestandsaufnahme kann entschieden werden, wie viele Karrierestufen es geben soll, wie diese benannt werden und ob es Unterschiede zwischen den verschiedenen Rollen gibt.

    Dabei habe ich festgestellt, dass es wichtig ist, das Erreichen der obersten Stufe des Karrierepfades als Herausforderung zu gestalten, ohne dass es unmöglich ist. Gleichzeitig ist es entscheidend, dafür zu sorgen, dass die Stufen des jeweiligen Pfades nicht zu schnell durchlaufen werden können. Aus meiner Sicht muss hier eine ausgewogene Balance zwischen dem Fordern und Fördern der Mitarbeitenden gewährleistet sein.

    Durch die Definition von Kernkompetenzen für jede Stufe entlang des Karrierepfades werden die Erwartungen an die Mitarbeitenden klar beschrieben. Neben “Must-Haves”, wie etwa Zertifizierungen, Teilnahme an Weiterbildungen und Trainings sowie Kunden- und/oder Teamfeedback, sollte die individuelle Performance anhand von vordefinierten Kriterien bewertet werden. Diese Kriterien sind entscheidend, um erfolgreich in der jeweiligen Rolle zu sein.

     

  3. Perspektive & Ausblick

    Schließlich erarbeiten die jeweiligen Führungskräfte gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden Maßnahmen, wie sie die nächste Stufe des Karrierepfads erreichen können. Diese werden unter Berücksichtigung der jeweiligen Stärken und Potentiale als Ziele definiert, die an die Unternehmensziele gekoppelt sein sollten.

     

Während wir den Prozess implementiert haben, war die transparente Definition der Karrierestufen entscheidend, um motivierende Ziele zu setzen und die Leistungsbereitschaft unserer Mitarbeitenden zu steigern. Unsere Mitarbeitenden haben so eine langfristige Perspektive und einen klaren Ausblick auf die nächste “Stufe”.

 

👀 Allem voran interessiert mich, wie Ihr mit dem Thema „Karrierepfade“ umgeht oder umgegangen seid: 
Wo seht Ihr die größte Herausforderung bei der Einführung von Karrierepfaden?
Wie geht Ihr mit der Balance Fordern/ Fördern aus Punkt 2 um?

 

Liebe @SarahHen, 

vielleicht etwas an deinen Fragen vorbei, aber was ich trotzdem sehr spannend finde, ist das was du ganz am Anfang ansprichst disziplinarische Führung vs. Fachlaufbahn.

Ich erlebe immer wieder, dass es häufig auch diejenigen gibt, die gut sind in dem was sie tun, aber auch zufrieden damit wo sie stehen. Da kommt häufig eher der Druck von außen (bspw. HR / Führungskraft, aber sicherlich auch das private Umfeld), dass erwartet wird, dass sie Karriere im ursprünglichen Sinne machen. 

Deswegen finde ich die individuelle Perspektive extrem wichtig, eben auch zur Motivationssteigerung, dass der Fokus nicht nur auf die gelegt wird die disziplinarische Führung möchten. 

Daher habe ich nochmal eine Rückfrage, habt ihr für die Fachlaufbahn genauso viele Stufen wie die mit Führungslaufbahn und haben diese Stufen den gleichen Namen wie von jemandem mit Führungslaufbahn oder wie unterscheidet ihr das?

Wie lange habt ihr das jetzt schon und habt ihr festgestellt, dass diejenigen die die Fachlaufbahn anders wahrgenommen werden von den Kollegen als die die eine Führungslaufbahn wählen? 

Außerdem noch eine Frage die in eine etwas andere Richtung abzielt: Habt ihr auch schon Fälle gehabt in denen jemand in der Stufe “zurückgestuft” wurde? Könnte ich mir insbesondere bei der Führungslaufbahn durchaus vorstellen. 

Sehr spannend auf jeden Fall! und vielen Dank schon mal fürs antworten :) 

VG, 

Elena  

 

 

Hi @Elena,

du fasst perfekt zusammen, warum es uns so wichtig ist, nicht nur eine Karriere “nach oben” anzubieten!

 

Daher habe ich nochmal eine Rückfrage, habt ihr für die Fachlaufbahn genauso viele Stufen wie die mit Führungslaufbahn und haben diese Stufen den gleichen Namen wie von jemandem mit Führungslaufbahn oder wie unterscheidet ihr das?

Aktuell hat die Führungslaufbahn weniger Stufen als die Fachlaufbahn. Das liegt aber an unserer Größe - wir haben bis zu 5 Stufen in der Fachlaufbahn (nicht in jeder Rolle, weil das inhaltlich teilweise nicht umsetzbar und sinnvoll ist), in der Führungsrolle haben wir 2 bzw. 3 Stufen. Mit weiterem Wachstum des Unternehmens, wird das sicher auch angepasst.

 

Wie lange habt ihr das jetzt schon und habt ihr festgestellt, dass diejenigen die die Fachlaufbahn anders wahrgenommen werden von den Kollegen als die die eine Führungslaufbahn wählen? 

Einen negativen Unterschied in der Wahrnehmung sehen wir nicht. Als IT-Beratungsunternehmen hat das fachliche Wissen bei uns vielleicht auch einen anderen Stellenwert, weil es unser Kapital ist. Dadurch ist eine Führungsrolle für viele nicht so erstrebenswert und wir mussten eine Alternative schaffen.

 

Außerdem noch eine Frage die in eine etwas andere Richtung abzielt: Habt ihr auch schon Fälle gehabt in denen jemand in der Stufe “zurückgestuft” wurde? Könnte ich mir insbesondere bei der Führungslaufbahn durchaus vorstellen.

Das ist wohl die größte Herausforderung an dem ganzen Thema und ja, es kam tatsächlich vor. Gelöst haben wir diese Konflikte durch gute Vorbereitung der Feedbackgespräche (Beobachtung über das ganze Jahr, Dokumentieren von Beispielen, Beurteilung nur auf die definierten Kriterien beziehen, etc.) und Aufzeigen von klaren Maßnahmen, wie und wann die nächste Stufe erreicht werden kann. Das ist in meinen Augen die größte Herausforderung für unsere Führungskräfte. Wir als HR unterstützen daher die Vorbereitung der Gespräche und machen Trainings rund um Feedback geben, Gesprächsaufbau etc. 

Viele Grüße

Sarah  

Hallo @SarahHen und @Elena,

da häng ich mich doch einfach mal dran :)

Die unterschiedlichen Karrierepfade kenne ich auch noch aus dem alten Unternehmen (Unternehmensberatung). Zur Einführung kann ich nichts sagen, da die Strukturen schon lange gewachsen waren. 

 

Zum Thema Fördern: Es wurde klar kommuniziert, das Beförderungen Unternehmensweit nur 1x im Jahr an einem festgelegten Zeitpunkt erfolgen. In diesem Jahres-Rhythmus hatte jeder Mitarbeitende qualitative und quantitative Ziele, die zu erfüllen waren. Die Ziele waren, mit steigendem Level, schon knackig, aber machbar, so dass sich ohnehin die Zahl derer, die für Promotions in Frage kommen, ausdünnte weil das natürlich auch Motivation und Leistung erfordert.

 

Auch das Downgrading war immer mal Thema, aber aufgrund von BR-Beteiligung sehr selten. Wichtig ist, dass der Mitarbeitende die Rückstufung versteht. Und zwar als eine entwicklungschance für sich selbst. Denn manchmal will man selbst zu viel und steht dann mit dem Rücken zur Wand und kommt nicht weiter. Dann ist es hilfreich, wenn einem ein Ausweg angeboten wird, nochmal einen Schritt zurück zu machen, sich selbst klarzumachen wo das eigene Entwicklungspotenzial besteht (da haben wir dann von HR auch mit individuellen Schulungen / Coachings nachgeholfen) und daran zu wachsen um beim nächsten mal auf dem Level besser abzuschneiden. 

 

Was mich aber auch interessieren würde, @SarahHen: 

Wie habt ihr das mit der Vergütung auf den verschiedenen Karrierepfaden gemacht? Verdient eine Person mit vergleichbarem Level auf Fach- wie auch auch auf Führungslaufbahn ähnlich viel?

Weil ansonsten kann ich mir vorstellen, dass durchaus auch der finanzielle Part für manchen den Ausschlag geben kann zu sagen, ich wäre eigentlich fachlich besser aufgehoben, aber ich will mehr Geld in der Führung verdienen.

Wir hatten damals analoge Gehaltsbänder, um genau diese Diskussion im Keim zu ersticken (die waren auch gemäß BV kommuniziert) und das wurde von den Mitarbeitenden wertgeschätzt. 

 

Schöne Grüße
Dominik

Hallo ihr drei,

vielen Dank für eure Überlegungen zu dem Thema. Ich verstehe, dass Karrierepfade den Mitarbeitenden Orientierung geben und dass Transparenz auch das Gefühl von Fairness stärkt. Wenn Mitarbeitende wissen, wie sie den nächsten Schritt erreichen können, sind sie motivierter, und die Erwartungen sind klar.

Auch wir hatten mit Salary Bands und Einstufungen gearbeitet. Allerdings hat sich unsere Mitarbeitendenzahl in den letzten Jahren aus verschiedenen Gründen verringert, und ich frage mich, ob es in einem Unternehmen mit derzeit 20 Mitarbeitenden wirklich noch Sinn ergibt.

In der Realität gibt es keine festen Karrierepfade. Stattdessen wachsen die Mitarbeitenden eher durch neue Projekte und Verantwortlichkeiten, die jedoch nicht langfristig geplant werden können. Das führt allerdings auch zu Frustration auf Seiten der Mitarbeitenden.

Wir haben nun ein Development Canvas eingeführt, bei dem wir frühzeitig und transparent darüber sprechen, was die Mitarbeitenden lernen und in welchen Bereichen sie wachsen möchten. Basierend auf ihrem Profil – Stärken, Schwächen und Entwicklungsfelder – werden dann individuelle Ziele festgelegt.

Habt ihr noch andere Ideen? Wie gestaltet ihr Karrierepfade in kleinen Unternehmen?

@D_Madre 

Wie habt ihr das mit der Vergütung auf den verschiedenen Karrierepfaden gemacht? Verdient eine Person mit vergleichbarem Level auf Fach- wie auch auch auf Führungslaufbahn ähnlich viel?

 

Das ist ein total wichtiger Punkt und deshalb bedeutet “gleichwertig” in dem Zusammenhang nicht nur gleiches Standing, o.ä. sondern auch gleichwertige Rahmenbedingungen, wie Gehalt und ggf. weitere Benefits. Sonst passiert genau das, was du sagst und Personen streben nur wegen Geld&Status Führungspositionen an.

@ADe Da bin ich total bei dir - das jeweilige Modell muss zum Unternehmen passen. Da gibt es keine Lösung, die für alle passt. Wir sind aktuell auch mit 40 Personen noch recht klein, streben aber weiteres Wachstum an. Daher war es für uns wichtig jetzt die Strukturen zu schaffen, in denen sich jede und jeder entwickeln kann und so zum Wachstum beiträgt. Das Development Canvas klingt spannend. Koppelt ihr das an Unternehmensziele oder entscheidend die Mitarbeitenden rein nach Interessen?

Viele Grüße

Sarah

Hi @SarahHen !

Die Canva besteht bei uns aus einem persönlichen Teil mit persönlichen Motivatoren, Zielen und Stärken / Entwicklungsbereichen und einem zweiten Teil in dem Ziele definiert werden, die (genau wie du sagst) auf Unternehmensziele einwirken. 

Ich finde es ist wichtig Mitarbeitende bei der Selbstreflektion zu unterstützen und so Gespräche zu eröffnen, um gemeinsam transparent über die verschiedenen Entwicklungsperspektiven zu sprechen.

 

Auf welche Herausforderungen seid ihr denn bei der Einführung gestoßen und wie habt ihr sie gelöst? Freue mich auf deinen Bericht!

Hi @ADe,

danke für die Insights.

Das ist bei uns dann tatsächlich ganz ähnlich. Da wir die Entwicklung auch an den persönlichen Ziele der Mitarbeitenden orientieren, werden Stärken, Potentiale und eigene Ziele gemeinsam mit der Führungskraft erarbeitet. Aus diesen leiten wir dann die individuellen Ziele ab, die sich an unseren Unternehmenszielen orientieren und gleichzeitig auf den weiteren Verlauf auf den verschiedenen Pfaden einzahlen.

Die größte Herausforderung war / ist die Einstufung in die verschiedenen Level. Einige Mitarbeitende schätzen sich besser ein, als die Führungskraft. Das erfordert dann gute Kommunikation und nachvollziehbare Begründungen.

Viele Grüße

Sarah

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