Hallo @Sunshine007 

vielen lieben Dank für Deinen Post!
Das Thema Kündigungen ist äußerst interessant und wie Du es hervorgehoben hast “sensibler”. Ich werde ein paar weitere Mitglieder verlinken, sodass Ihr Euch weiter austauschen könnt: @Luise Rück@Kroll @Katharina G @Babette G. @TinaB teilt gerne Eure Erfahrungen und Erkenntnisse in Bezug auf Kündigungen, den Ablauf und Vermeidungsstrategien.
Deinen Post werde ich des Weiteren noch auf unserer Homepage anheften.

 @Sunshine007 in unserem HR-Lexikon findest Du weitere Tipps u.a. zu Formalien. 

Beste Grüße,
Melissa

Hallo @Sunshine007 ,

zu welcher Fragestellung würdest du dich gern austauschen?

Viele Grüße

Christina

Moin @Sunshine007 

ich arbeite selbst in einer Art StartUp und weiß genau was du mit “Vermeidungsstrategie” meinst!

Ich versuche mal ein paar meiner Erfahrungen hier zusammenzufassen:

Vor mir gab es bei uns kein HR - mal abgesehen von eher rudimentärem Wissen meiner Chefs *räusper*

Meine erste und grundlegendste Aufgabe war es also, meinen Chefs beizubringen, dass Kündigungen essentieller Bestandteil eines Unternehmens und insbesondere in StartUps sind. Nicht jede Persönlichkeit wächst mit der Firma. Das ist einfach so.

Wir hatten zu Beginn sehr häufig sehr intensive Diskussionen über unsere Crewmitglieder und um ehrlich zu sein sind davon heute nur noch eine Handvoll “übrig” - was schlichtweg  nötig war um als Firma weiter bestehen und auch wachsen zu können.

Viele Chefs trauen sich nicht, sich von Menschen zu lösen die schon von Anfang an dabei waren obwohl es (aus HR Sicht) notwendig ist - sei es wegen Performance Problemen oder weil beide Parteien nicht mehr zusammen passen. Das ist ein Loyalitäts-Ding wenn du mich fragst. “Die waren halt von Anfang an dabei...”

Jetzt kommt ein Sachverhalt, der nur sehr ungern offen angesprochen wird: Manchmal ist man als kleines Unternehmen einfach “erpressbar” durch sein Personal. Wenn du 1-Personen Abteilungen hast und vielleicht keine oder nur wenige sog. Springer hast - die thematisch aushelfen können bei Wegfall eines Menschen - dann ist jeder Wegfall einer Person ein Risiko für die Abläufe innerhalb deiner Firma. Wenn zB mein einziger Controller nicht performt, ich aber keine Alternative habe… dann habe ich ein Problem das entweder einer guten Führungserfahrung bedarf oder einer klaren Exit-NewHire-Strategie.

In der Praxis hat sich bei uns inzwischen ein ganz guter Prozess entwickelt. Zum einen haben wir unsere Recruiting-Strategie komplett auf links gedreht. Anstatt schnellstmöglich jemanden auf Positionen zu setzen, versuchen wir so früh wie möglich in die Planung unserer Vakanzen zu gehen.

Habe ich Personal wo ich weiß, dass wir ein Sprungbrett sind und die uns mittelfristig verlassen werden, vielleicht weil wir keine Karriereoptionen für diese Person haben?

Welche Ziele haben wir für das kommende Jahr? Wachstum - klar. Brauche ich für mehr Warenbewegung/Umsatz in einer oder mehrerer Abteilungen mehr Personal? Wenn ja, wieviel und zu welchem Zeitpunkt

Außer der strategischen Voraus-Planung haben wir auch auf das “WHO” umgesattelt statt auf das “POSITION” - wir stellen Menschen ein, keine fancy Jobtitel. Passt der Mensch (WHO) zur Stammbelegschaft kann man Qualifikation und Fachwissen (POSITION) bei Bedarf nachträglich vermitteln oder schulen. Der Kern dahinter: ein Team sind nicht Menschen die zusammen arbeiten; ein Team sind Menschen die miteinander arbeiten.

Damit habe ich meine Turnover (Fluktuation) nahezu auf 0% gesenkt.

Unser wichtigstes Mittel in Bezug auf Kündigungen ist sensible aber auch transparente Kommunikation auf und zwischen allen Ebenen. Flurfunk - besonders falscher - ist der Tod jedes Betriebsklimas.

Keine Ahnung ob dir das ganze Geschwafel weiterhilft oder ein paar deiner Fragen beantwortet   ich hoffe aber mal drauf :D

Also ich für meinen Teil als Mitleser habe nichts davon als Geschwafel wahrgenommen, @Navigator !

Stimme auch bei allem zu! Ich versuche es ähnlich zu handhaben, klappt nicht immer, also bei 0% bin ich nicht, aber deutlich ruhiger.

Beste Grüße

Dash

Wow! Erstmal viele lieben Dank für eure Rückmeldungen :)

@Navigator du triffst den Nagel echt auf den Kopf! Bei uns war es ähnlich als ich im Mai begann. Ich baue mit den Gründer HR erst richtig auf und Fehlbesetzungen waren bevor ich anfing sehr sehr häufig der Fall, da (wie du richtig schreibst) einfach nur die Stelle besetzt wurde, allerdings nicht die Person oder die Teamdynamik richtig betrachtet wurde. Neubesetzungen werden inzwischen viel “strenger” und auch durch mehrere Ebenen beurteilt.

Mich würde allerdings sehr interessieren, wie ihr mit solchen Leuten umgegangen seid, die von Tag 1 oder auch 2 mit dabei waren, aber jetzt zu dem Wachstum nicht mehr richtig passen bzw. nicht richtig mitkommen! Wie geht ihr in die Gespräche, was sind Kompromisse, die ihr eingeht für die Person und wie händelt ihr es, wenn ein weitere Zusammenarbeit einfach keinen Sinn macht? Eben dann steht die Kündigung im Raum, da bei unserer Größe ein “mitschleifen” der Person nicht tragbar wäre. Wie macht ihr das? 

Auch wäre für mich sehr interessant zu wissen, ob große Firmen wie Google, Apple, Microsoft, Facebook etc. so etwas handhaben. Gibt es da Unterschiede im Prozess? Kennt ihr vllt jemanden dort?

Für Google, SAP, Apple usw kann ich nicht sprechen - aber in meinem alten US-Konzern war es die übliche Hire-und-Fire Mentalität. Radikal und wenig empathisch wenn du mich fragst. Bei uns wurde damals viel mit hohen Abfindungszahlungen gearbeitet um die Leute “schnell quitt zu werden”.

In meinem aktuellen Unternehmen ist es anders. Wir hatten kürzlich einen Fall von “Fehlbesetzung”. Die Person war zwar nicht von Beginn an da, aber man sah, dass sich die Person und die Firma in zwei unterschiedliche Richtungen entwickelt haben. Die Auswirkungen sah man irgendwann auch an der Performance - bzw der nicht vorhandenen Performance. Plus ein Fall von “Erpressbarkeit” wie oben schon erwähnt.

Ich habe das Problem häufiger in meinen HR weeklys mit meinen Chefs angesprochen. Es war also nicht unbekannt. Beide Chefs wollten sich aber lange Zeit nicht näher damit auseinandersetzen, ABER ich sollte im Recruiting die Augen auf halten nach jemandem der passen könnte. Bis dahin würde man das irgendwie schon hinbekommen. Spoiler: hat nicht geklappt

Lange Rede kurzer Sinn: Irgendwann hatte ich meine Chefs so weit, dass wir ein sehr offenes aber sachliches Gespräch mit dieser Person geführt haben. Wir hatten Beispiele für die schlechte Performance, Kunden- und Kollegenfeedbacks und haben ihn ganz direkt gefragt wie er sich seine Zukunft bei uns vorstellt. Das Ende vom Lied war die Einigung auf einen Aufhebungsvertrag, allerdings ohne Abfindung oder SchnickSchnack.

Mein oberstes Ziel ist immer, die Angelegenheiten möglichst menschlich anzugehen. Sprich: Kompromisse und/oder auch Zugeständnisse auf beiden Seiten in Form von Zeugnissen, Aufhebungsverträge, ggf. ein Kulanz-Monat bei der Kündigungsfrist; es gibt einige Optionen, die ich versuche bevor ich tatsächlich die arbeitgeberseitige Kündigung in Betracht ziehe.

Immer abhängig davon, wie beide Parteien miteinander umgehen in einer so sensiblen Angelegenheit. Ich bin ehrlich gesagt weniger kompromissbereit wenn ich zB im Gespräch grundlos angepampt werde oder ein Gespräch konsequent abgeblockt wird.

Wie lange hat denn der Fall bei euch gedauert bis er abgeschlossen war?

Ich kann da beide Seiten voll verstehen und versuche natürlich so empathisch wie möglich die Situation zu meistern. Allerdings ist der Arbeitnehmer in den meisten Fällen, wie du schon sagst in der stärkeren Position. So einen Fall hatte ich in den letzten Wochen. 1. Gespräch war total offen über die Zukunft, dann im 2. Gespräch als es “ernst” wurde und um die Aufhebung ging, komplett abgeblockt und danach kaum Kontakt mehr bzw. überzogene Forderungen. 

Wäre in so einem Fall bzw. auch allgemein die Kündigung als 1. Cut durch den AG sinnvoll, um den AN in Verhandlungen zu bekommen und nicht durch ständige Verzögerungen und Abwarten und Herausreden einen unnötig langen Prozess über viele Wochen zu haben? Die Kündigung selbst muss nicht wirksam werden, wenn beide Parteien bereit sind, um über eine Aufhebung zu sprechen. Es soll eine Plattform für die Gespräch mit einem Enddatum! geschaffen werden, damit beide Seiten nicht zu viel Zeit in den Fall stecken. 

Wie seht ihr das?

Ich hoffe, dass kommt nicht falsch und zu hart rüber, eben weil ich beide Seiten sehr gut nachvollziehen kann!

Vom ersten Gespräch bis zum unterschriebenen Aufhebungsvertrag genau 36 Stunden.

Wir haben ein ganz klares Angebot unterbreitet und Verhandlungsbereitschaft signalisiert.

Ich spiele ungern Hätte Hätte Fahrradkette… aber es gibt definitiv Möglichkeiten das Ende zu “beschleunigen” - auf die möchte ich aber ehrlicherweise nicht näher eingehen, weil das zu nah an Rechtsberatung grenzen würde zu der ich nicht befähigt bin.

Aus Erfahrung würde ich bei Gesprächs- und sonstigen Angeboten immer mit einer Frist arbeiten, also zB “Bitte bestätigen Sie uns bis xxx ob Sie an dem vorgeschlagenen Gesprächstermin teilnehmen werden.”

Moin,

ähm ich wundere mich gerade wieso meine Antwort dazu hier nicht aufgeführt wird…? Ich hatte nochmal eine Nachricht geschrieben und die … fehlt einfach?

Hallo @Navigator,

Dein Kommentar hatte sich im automatischen Spam-Filter verfangen (wahrscheinlich wegen dem Text “xxx”) aber jetzt habe ich es freigeschaltet und es ist sichtbar.

Bitte entschuldige die Unannehmlichkeiten :)

Daniele