🧩🎲 HR-Quest: Wie meistert Ihr den Balanceakt zwischen Arbeitgeber- & Mitarbeiterbedürfnissen?

Guten Morgen @Melissa ,

coole Idee, allerdings fällt es mir schwer, mich daran zu beteiligen, denn dieses Szenario ist komplett gegenteilig zu meiner Realität, seit ich im Personal tätig bin.

Es geht eigentlich immer darum, wie ich 10% mehr Personal einstellen kann, was eine sehr große Herausforderung ist.

Daher bin ich gespannt, was die anderen Nutzer hier so posten und lese gerne mit, aber aus meinem Alltag kann ich leider nicht mit Praxisbezug berichten.

Beste Grüße

Dash

Hallo Melissa,

die Erläuterung  der Hintergrüde für eine Kündigung würde ich im Normalfall schon bei der Personalabteilung ansiedeln, evtl. noch mit dem direkten Vorgesetzten im Gespräch dabei. Das wäre für die Chefetage dann doch zu aufwendig, bei jedem Gespräch dabei zu sein. Dafür hat man ja die HR-Abteilung, selbst bei kleinen Betrieben bis 20 Mitarbeitenden gibt es (meist) einen Personaler, der ja den Geschäftsführer entlasten soll.

Bei einer Umstrukturierung, bei der 10 % der Mitarbeitenden gekündigt werden, sollte das dann schon von der obersten Chefetage kommen. Es ergeben sich dabei ja auch weitere Auswirkungen auf die verbleibenden Mitarbeitenden, wenn Stellen eingekürzt, Aufgaben oder ganze Konzernteile neu strukturiert werden. Und diese Info kann nicht einfach eine Personalabteilung per Mail an alle (50, 100 oder 500) Mitarbeitenden weitergeben. Aber selbst bei kleineren Firmen sehe ich diese Aufgabe beim Chef.

Meiner Erfahrung nach “hilft” immer

• Offenheit über die Gründe - soweit rechtlich möglich
• Einbeziehen von relevanten Beteiligten - zB Team- oder Abteilungsleitung
• Transparenz im Prozess und
• Menschlichkeit → es geht hier um Existenzgrundlagen

Hallo Community!

hier kann ich aus Erfahrung berichten, bei uns stand letztes Jahr eine Art “Entlassungswelle” an.

Ich möchte euch mit den Details nicht langweilen, aber des Szenario passt ziemlich genau auf die beschrieben Quest, nur das es keine Umstrukturierung war.

Info vom Chef: Wir müssen Personal abbauen, bei 105 Mitarbeitenden sollte es bis auf 85 MA reduziert werden 😕

Abteilungsleiter: 😳

• Zuerst haben wir also geschaut wo es z.B. befristete Verträge gab. Die Anzahl war aber eher mau und bei Personalkosten (hauptsächlich Werkstudenten) nicht sonderlich relevant.

• Dann haben wir überlegt: welche Abteilung soll grundsätzlich reduziert werden? Da waren es dann zwei. den Mitarbeitern wurde berichtet, dass die Auftragslage nachlässt, die Abteilung solle auf “organischem” Wege verkleinert werden. Wäre ggf. jemand bereit zu gehen? gegen ein Angebot? wir unterstützen natürlich gerne. Und so haben drei Mitarbeiter die Chance genutzt und sich selbstständig gemacht. Und in einer anderen Abteilung zwei Mitarbeitende für eine berufliche Auszeit zum Reisen.

• Next Step (und für Führungskräfte am anspruchsvollsten meiner Meinung nach): von wem wissen wir, dass er unzufrieden / nicht mehr happy ist? Wer hat ggf. erwähnt, dass er / sie gehen möchte - können wir hier pro aktiv ins Gespräch gehen? Gesagt getan → mit viel Fingerspitzen Gefühl und Geduld sind wir in tiefe Gespräche gegangen. Und siehe da: manche brauchen den Anstoß, weil sie aus Gemütlichkeit oder Gewohnheit nicht selber gehen würden - und danach happy sind! Hier kommt es insbesondere - Achtung mein Lieblingswort - aufs Zwischenmenschliche an!

• Last Step (und unschönster): von wem müssen wir uns trennen weil es nicht mehr passt oder die Stelle nicht benötigt wird? Hier wurden teilweise Kündigungen ausgesprochen oder die Mitarbeitenden mit Einigungen zum gehen bewegt. Unschön, aber lässt sich dann leider nicht mehr vermeiden. 

Und so sind wir von 105 Mitarbeitenden innerhalb von ca. 6 Monaten auf 85 Mitarbeitende “geschrumpft” 📉 

Was müssen wir beim nächsten Mal unbedingt besser machen? 🤔

• interne Kommunikation war zu spät, sehr unkonkret, lückenhaft 
• dadurch viele Gerüchte, Ängste, Unsicherheiten 
• Missverständnisse haben ebenfalls für unmotivierte Mitarbeiter gesorgt
• Interne Informationen aus der Führungsebene sind durchgesickert und wurden dann auch noch falsch weitergetragen
• Es gab keinen konkreten Plan / Zeitplan / jeder hat jeden Tag “gewartet”
• Führungskräfte wurden leider nicht ausreichend mitgenommen, involviert, informiert und konnten daher ihren MA teilweise wenig Support und Hilfestellung bieten
• Es gab nie ein offizielles “wir haben es geschafft” oder “wir haben es hinter uns”, was mental ein wichtiger Abschluss für alle Beteiligten gewesen wäre

PS: bis Ende des Jahres war es dann durch, dieses Jahr sind wir wieder auf der “Höhe” mit deutlich reduzierter Belegschaft. Die Stimmung ist zwar deutlich gestiegen aber nach wie vor eher “zurückhaltend”, skeptisch und teilweise von Unverständnis geprägt. Wir arbeiten daran 💪🏼

Liebe Grüße,

Felix 

Hallo zusammen,

dieses Thema ist wirklich interessant und stellt eine echte Herausforderung im HR dar!

Wie viele schon kommentiert haben: Kommunikation ist das A. und O. 

• Wir müssen eine offene und transparente Kommunikation sicherstellen. Dies bedeutet, dass wir den betroffenen Mitarbeitenden frühzeitig mitteilen, was passieren wird, und ihnen die Gründe und den Kontext der Umstrukturierung erklären. Es ist wichtig, dass sie verstehen, wie der Prozess ablaufen wird
• Wir müssen einfühlsam und respektvoll mit den betroffenen Mitarbeitenden umgehen. Wir sollten uns Zeit nehmen, um ihre Bedenken und Fragen anzuhören und zu beantworten
• Wir müssen sicherstellen, dass der Entlassungsprozess fair und gerecht ist. Dies bedeutet, klare Kriterien und Verfahren für die Auswahl der betroffenen Mitarbeitenden festzulegen und sicherzustellen, dass alle rechtlichen Anforderungen eingehalten werden

Wir haben aktuell das passende Szenario. Innerhalb kürzester Zeit Abbau von 15 Mitarbeitenden.

Die Kommunikation der Entscheidung und der Schritte für die Umstrukturierung lag und liegt bei der Geschäftsführung. HR war hier eher ausführende oder umsetzende Rolle.

Wir als HR machen uns parallel Gedanken und erarbeiten Maßnahmen, wie die Perspektive der Mitarbeitenden Beachtung findet. So wollen wir die bleibenden Menschen wieder mit der Vision und den Zielen der Firma verbinden und Vertrauen und Sicherheit aufbauen. Dies ist nach diesem einschneidenden Erlebnis mindestens getrübt.

Gleichzeitig wollen wir die Selbstbestimmung der GF gewährleisten. Denn die neue Struktur ist zwar grundlegend erdacht, doch gibt es im Prozess sowohl offene Entscheidungen oder auch mal Rückschritte.

Unser Ansatz ist: zwei Schienen führen zum Ziel

1. zeitnahe Information über nächste Prozessschritte und Veränderungen im Allgemeinen und persönliche Gespräche mit den akut Betroffenen - durch die GF
2. Ausarbeitung von Meilensteinen, die aus Mitarbeitenden-Perspektive zum Ziel führen. Das Ziel ist ein wertvoller Arbeitsplatz bei Firma XY
   1. Wir füllen Meilensteine wie Mindset, Rolle, Team, Kunden&Projekte, Arbeit&Prozesse mit Bedeutung durch Ich-Aussagen. z.B. “Ich fühle mich in meinem Team willkommen und wertgeschätzt”
   2. Wir prüfen Ich-Aussagen aus unserer Perspektive und fragen die Mitarbeitenden-Perspektive durch Umfragen ab.
   3. Wir visualisieren den Stand des Erreichens der Meilensteine wöchentlich aktuell 
   4. Wir erarbeiten anhand der Ergebnisse weitere Maßnahmen um die AG und MA Perspektiven anzugleichen
   5. Es gibt Feedback-Briefkasten, Sprechstunde und offene Türen für alle Rückmeldungen

So erstmal grob der Plan. Das zieht sich über die nächsten 4 Wochen. 

Das Ergebnis, Herausforderungen und Scheitern kann ich erst in der Zukunft teilen.

Hallo liebe Community,

wie schon einige vor mir gehöre auch ich zu denen, deren Arbeitsrealiät sich in dem beschriebenen Szenario wiederfindet. Jemand hat das als “Personaldecke der Auftragslage anpassen” beschrieben, bei uns ist es “Personaldecke den Personalkostenreduzierungswünschen der Shareholder anpassen”, aber es läuft ja grundsätzlich auf das Gleiche raus.

Das ist für alle Betiligten keine schöne Situation, deswegen schließe ich mich auch hier meinen Vorredner:innen an: schnell die Katen im Gespräch auf den Tisch und dann Möglichkeiten aufzeigen, das Gegenüber einbinden durch Transparenz, durch “Entscheidungsfreiheit” (bedeutet vor allem freie und in Abstufungen mögliche Wahl zwischen Abfindung und Freistellung) und Anbieten von unterstützung bei der Neuorientierung.

Bei uns in solchen Situationen immer wieder ein Problem: die Wahrnehmung der bleibenden Mitarbeitenden zum Thema Transparenz und Beteiligung. Da gibt es sehr oft den Eindruck zu spät und nicht umfassend genug informiert worden zu sein. Im Allgemeinen versuche ich dann beim Gegenüber den Gedanken zu implizieren, wie es wäre, er oder sie sei unter den Gekündigten, natürlich müssen wir erst mit den Betroffenen sprechen und natürlich können wir nicht alle Informationen teilen. Das funktioniert eigentlich immer, aber es muss eben auch immer wieder gesagt werden, dass alle, auch die Entscheidungsträger:innen solche Entscheidungen nicht gerne oder leichtfertig treffen. Vor diesem Hintergrund fand ich es sehr spannend in einem weiter oben stehenden Kommentar zu lesen, dass es dort erst ein gemeisnames Meeting, dann die Einzelgespräche parallel und dann nochmal ein Gesamtmeeting gab. Das klingt gut, obwohl ich nicht weiß, ob wir das logistisch umgesetzt bekommen würden. Es gilt ja immer, die “Spanne der bösen Ahnung” bei Mitarbeitenden so klein wie möglich zu halten.

Hallo zusammen,

glücklicherweise gehöre ich bisher auch nicht zu den Leuten, die in der ausführenden Rolle von dem Thema betroffen sind, allerdings kann ich aus der Perspektive von Mitarbeitenden sprechen, die mal eine Entlassungswelle miterlebt haben.

Von einem auf den anderen Tag wurde eine große Anzahl an Mitarbeiter:innen entlassen. Während eine spontane Mitarbeiterversammlung zur Ankündigung stattgefunden hat, wurden zeitgleich Entlassungsgespräche mit den betroffenen Personen geführt. Damit kommen wir zu den bereits oft angesprochenen Punkten Kommunikation und Transparenz, denn diese hat mMn nach nicht gut funktioniert. In dem Fall hätte die Geschäftsführung Fehler einräumen müssen, da sie sich beim Einstellen neuer Leute verkalkuliert haben und die Personalkosten somit in kurzer Zeit stark angestiegen sind. Das hat im Nachgang auch länger für Unmut gesorgt.

So ganz trifft es nicht auf das beschriebene Szenario zu, allerdings würde ich dabei dem Rest zustimmen und auf eine klare Kommunikation sowie Menschlichkeit setzen. Für mich gehört es genauso dazu, dass die Kommunikation von der Geschäftsführung kommen muss, damit das Gefühl “GF schickt HR vor” nicht entsteht.

Die Idee von @Maike Machon mit dem externen Psychologen/Coach finde ich übrigens super!

LG
Elif

Hallo Ihr Lieben 😊

wow, das sind wirklich tolle Erfahrungsberichte von Euch allen! Ich hab mich sehr gefreut, all Eure Kommentare und den Austausch hier bislang zu verfolgen. Auch, dass es bei einigen von Euch nicht nur eine “fiktive Situation” war/ist, sondern teilweise schon durchlebt wurde, wie bei @DanielESS @FeliH@ElisaKTH. Das zeigt, dass das Thema durchaus präsent ist und es wichtig ist, verschiedene Erfahrungen miteinander zu teilen.

Auch klasse, dass Ihr bereits Reflexionen/ Learnings aus den bereits durchlebten Situationen geteilt habt! 🚀
 

@ElisaKTH Du bist bei Deinem Kommentar nicht nur auf die “10%” eingegangen, sondern auch auf die "Verbliebenen". @Angelika_Rems-Murr-Kreis und @Ulli  hatten den Aspekt auch in Ihren Kommentaren angesprochen. Das bedeutet HR ist nicht nur die ausführende Rolle in der Hinsicht, sondern kümmert sich auch um das “Nachbeben”? Wie stellt Ihr das sicher? 

@Elif  @ceckstein @ElisaKTH Ihr hattet alle die Rolle der GF hervorgehoben. Hier wurde deutlich, “dass die Kommunikation von der Geschäftsführung kommen muss, damit das Gefühl “GF schickt HR vor” nicht entsteht”. Wird die GF ggf. zu einem späteren Zeitpunk nochmal hinzugezogen oder geht es vorerst darum, dass die erste Kommunikation, sowie Hintergründe, von der GF kommen? 

🧩🎲 Die erste HR-Quest läuft noch bis einschließlich 5. April, d.h. noch ein paar Wochen, um weitere Erfahrungen & Perspektiven zu teilen und sich so die Chance auf einen Überraschungsgewinn zu sichern! Lasst uns die Diskussion weiterführen: @Mareike.S @Rebecca Bütow @Claudia Desamerie @Lea Pyschik  was sagt Ihr zum Thema? Diskutiert gerne mit. 😇

Liebe Grüße,
Eure Melissa

Liebe Community, liebe @Melissa - danke für die Aufforderung :-),

mir wird das in unserem Forschungsinstitut (200 MA) hoffentlich nicht passieren aber wenn dieses Szenario eintreffen würde, würde ich die betroffenen Mitarbeiter gemeinsam mit ihrem Vorgesetzten und ggf. mit dem Betriebsrat, der zusammen mit mir die Sozialauswahl durchgeführt hat, ein persönliches Gespräch verinbaren und zwar dann, bevor der Flurfunk zum Fegefeuer wird. In dem Gespräch versuche ich sensibel zu sein und die Gründe rational zu erläutern. Damit wären die Interessen des Arbeitgebers vertreten :-). 

Nun zur Arbeitnehmerseite:

Nachdem ich die Nachricht direkt an die betroffenen Mitarbeitenden überbracht habe, würde ich sie ermutigen, Fragen zu stellen und ihren “Frust” bei mir abzulassen. Ich würde ihre Anliegen ernst nehmen und ihnen eine offene Kommunikation anbieten und versuchen mit externen Beratungsangeboten zur Karriereförderung oder mit Bewerbungstrainings zu unterstützen und würde Empfehlungen an umliegende Institute geben, unser gekündigtes, aber tolles Personal einzustellen. Ich hoffe ich darf sie dann nochmit einer vernünftigen Abfindung oder einer Freistellung trösen…

Liebe Tina,

bei einer betriebsbedingten Kündigung muss doch einen Sozialplan erstellt werden oder liefe das aus bestimmten Gründen bei euch anders? Da kann man sich eigentlich nicht mit Empahtie und Mitgefühl für die richtigen Kandidaten entscheiden, die man behalten möchte.

Gespräche mit Existenzbedrohungen für den Gegenüber ohne - oder geringfügigem und nicht mal ehrlich gemeinten Mitgefühl zu führen, liest sich für mich ein bisschen grausam, wenn ich das sagen darf :-/

Hallo zusammen,

schließe mich vielem bereits gesagtem an: Offenheit und Klarheit gegenüber den Betroffenen ist extrem wichtig. Kein langes Gesabbel, kein schön reden, sondern direkt zum Punkt kommen.

In vielen (eigentlich allen) Konstellationen gehört für mich eine Führungskraft mit an den Tisch, wenn die Botschaft dem betroffenen MA überbracht wird. Jede Führungskraft übernimmt auch (Mit)Verantwortung für die unangenehmen Unternehmensentscheidungen, daher ist das für mich auf keinen Fall eine “reine” HR Aufgabe. Teilweise wurde es hier auch schon genannt: in bestimmten (kleineren) Unternehmen oder auch in inhabergeführten Unternehmen finde ich es unerläßlich, dass jemand aus der Unternehmensleitung (mit) Verantwortung übernimmt. 

Ein letzter Punkt: auch sowas unangenehmes wie eine AG-Kündigung kann man fair gestalten. Freistellung, Fortzahlung des Gehalts über den arbeitsrechtlich zwingenden Zeitpunkt hinaus, Abfindung in fairer Höhe, Support bei der Neu-Orientierung, schnelles Zeugnis, Nutzen des Netzwerks, usw. - all das sollte vorbereitet sein, damit der Support direkt in dem Moment steht, wenn der MA ihn braucht - nämlich direkt nachdem er von der Kündigung erfahren hat. Daher ist für mich gute Vorbereitung des ganzen essentiell. Und im Best Case kann der MA das ganze sogar (sachlich) verstehen und nachvollziehen, sieht, dass er trotz allem fair behandelt wird und reicht keine Kündigungsschutzklage ein. VG!